A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO
TRABALHO COM EQUIPES DE ALTO RENDIMENTO
JOSÉ AILTON SANTOS
Graduando do curso de Administração de Empresas Bacharelado – EAD
UNIT - Universidade Tiradentes
RESUMO
O estudo busca demonstrar como a
gestão de pessoas se ajustou para enfrentar as alterações ocorridas no início
do século XXI nas relações e na natureza dos trabalhos, além de dar ênfase a importância
da gestão de pessoas no processo de gestão dos trabalhos com equipes de alto
rendimento. A metodologia utilizada foi de revisão bibliográfica e as questões
levantadas em caráter de hipótese demonstrou que equipes com alto rendimento
precisam de uma gestão especifica, que saiba como atenuar problemas e aproximar
talentos em prol de objetivos comuns. Além desses aspectos, o estudo apontou
como a gestão de pessoas pode contribuir para suprir eventuais carências entre
os colaboradores e enfatizar aspectos positivos de modo a aproveitar melhor o
potencial de cada um dos colaboradores pertencentes ao time. Destaca-se também
as constantes mudanças ocorridas nos ambientes de trabalho, de modo ubíquo, e
como elas têm ocasionado e aquecido discussões sobre o tema do alto rendimento
nos diferentes setores de trabalho, bem como a gestão de pessoas colabora com a
extração de resultados acima do normal nas equipes.
Palavras-chave: Gestão de pessoas; Trabalho
em equipe; Alta performance.
INTRODUÇÃO
O
presente artigo visa tratar da importância da gestão de pessoas para o elevado rendimento
do trabalho das equipes, além de apontar elementos sem os quais a interação e alta
performance não prosperaria. A partir do material pesquisado foi desenvolvido
um olhar particular sobre a gestão de pessoas e sua interferência nos
resultados dos trabalhos das equipes, sendo que o intento basilar deste texto é
que as reflexões aqui postadas possam estimular outras pessoas, alunos,
funcionários, empresários e empreendedores a desejarem aprofundar seus
conhecimentos sobre o tema e seus impactos nos setores de trabalho e/ou nas
atividades econômicas.
É
notório que vivemos em um contexto que sinaliza o advento de mais um ciclo das revoluções
técnico-científicas que atingiram o mundo no final do século passado e início
deste, fortemente arraigada no uso do conhecimento como principal ferramenta, consequentemente
houve uma profunda mudança no posicionamento das organizações em relação ao
mercado. No mundo globalizado em que vivemos as empresas cada vez mais
necessitam de rapidez e criatividade na solução de problemas advindos de seus
processos e da incessante procura por tecnologias e produtos que satisfaçam os
anseios de uma demanda em ascendência exponencial e que reduzam bruscamente os
custos produtivos, mas que ao mesmo tempo, os harmonize com graus de excelência,
de confiabilidade e qualidade.
Para
atingir os objetivos acima mencionados, é primordial a atuação de equipes
orientadas para resolver problemas e criar soluções, desenvolver estratégias e
produtos. Cada vez mais é exigido que as equipes alcancem novos patamares,
metas desafiantes sejam atingidas e que ainda mantenha acessa a chama da inovação.
Por essas razões, as equipes – seu funcionamento e a interação entre seus
membros – se transformam em temas de estudo, pesquisas e temas de interesse
geral. Foi desse misto de temas que resultou o interesse para elaboração deste
estudo acadêmico. Mas, o que é uma equipe de alto desempenho? Quais são os
fatores e atributos que devem ser considerados durante a formação de uma equipe
de alto desempenho? Como se formam, se mantém e se dissolvem as equipes de
elevado rendimento?
Esse
é um dos grandes desafios para as empresas. E o objetivo deste trabalho é
apresentar um panorama, ainda que limitado, pois o tema é amplo e profundo,
sobre como a gestão de pessoas é importante elemento para que as equipes de
alto rendimento forneçam resultados acima dos normais. O presente trabalho está
divido em três partes, a primeira onde será apresentado um ligeiro panorama das
transformações que vivemos no início deste novo milênio, em seguida será
elencado elementos que devem ser inseridos, estimulados e preservados nas
equipes de trabalho para que esses atinjam elevado rendimento, e, por fim, como
o alto rendimento das equipes tornam as empresas lucrativas, viáveis do ponto
de vista do modelo de negócio e extremamente disputadas pelos futuros
candidatos.
1 – SOCIEDADE DO CONHECIMENTO: DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
Vivemos um contexto novo
em todos os aspectos e essa novidade afeta irrestritamente todas as pessoas em
todos os lugares do planeta, as mudanças impactam áreas econômicas,
tecnológicas, sociais, culturais, legais, politicas, demográficas, ecológicas
entre tantas outras. E são justamente essas transformações que afetam de modo
sistêmico gerando resultados inesperados e incertos nas organizações.
Independentemente de onde ocorram essas transformações elas afetam a todos,
pois tudo se conecta de alguma forma, daí a preocupação das empresas em estar
permanentemente alerta e com um olhar para os acontecimentos externos
(CHIAVENATO, 2014).
As empresas têm percebido que as mudanças que provocavam alteração de
modelos produtivos e que antes levavam séculos para serem consolidados, hoje se
alteram em anos, às vezes, em menor tempo ainda. Basta lembrar que já vivemos
sobre a égide de um modelo de sociedade agrária, onde “a possibilidade de
produção de alimentos independente da caça e da coleta modificou sobremaneira a
organização social” (SABBAG, 2007, p. 22), nesse modelo a integração do homem
com a natureza era sua característica marcante. Séculos depois a humanidade
experimentou uma outra realidade bem distinta, não mais baseada na terra e sim
em instrumentos mecânicos voltados para a produção, estamos nos referindo a
sociedade industrial, onde a colheita foi substituída pelo produto e quanto
maior a produção maior seria o lucro (SABBAG, 2007).
Saltando dos modelos de sociedade e de produção já obsoletos, analisamos
o contexto presente, onde impera o que conhecemos por sociedade do
conhecimento. E se no passado “enquanto a terra simboliza a sociedade agrária e
a cidade retrata a sociedade industrial, o que simboliza a sociedade do
conhecimento é algo intangível, embora tão fecundo como a terra-mãe: a mente”
[SABBAG, 2007, p. 24-25). Nessa nova fase vivida pela humanidade há ganhos e
perdas, como nos outros momentos certamente, as atividades laboriosas sofrem
mudanças, enquanto outras dão lugar a novas formas de produzir. E, nesse lapso,
os trabalhadores que não conseguem acompanhar as mudanças ou migrarem para as
novas atividades ficam sem trabalho e renda. Contudo a sociedade se reorganizar
e os instrumentos de regulação se adaptam a nova ordem estabelecida.
Podemos afirmar que todo período de transição é excludente, pois ele
nunca consegue fazer com que as pessoas migrem em sua totalidade do modelo em
extinção para o modelo emergente, daí consequentemente surgem inúmeros
problemas, sendo que no momento presente com um agravante, pois a mancha de
povos e nações acaba sendo muito maior que no passado, pois antes as sociedades
experimentavam essas mudanças em tempos distintos umas das outras, no entanto a
transição para a sociedade do conhecimento abraça muitos povos e nações ao mesmo
tempo, devido as relações estarem atualmente bastante interligadas.
A aceleração do tempo é umas das características mais marcantes dos novos
tempos. E é possível afirmar que o conhecimento pôs esse tempo em alta rotação,
gerando uma extraordinária produção de mais conhecimento, como exemplo, basta
levar em conta que de 1450 até 1950, ou seja, um lapso temporal de quinhentos
anos, o que se produziu de conhecimento foi superado pelos últimos 25 anos
(SABBAG, 2014 apud DRUCKER, 1970). Se no passado as distâncias eram percorridas
em dias, o conhecimento a partir de seus inventos tecnológicos encurtou essas
distâncias abissais para questões de segundos, mas esse ganho de tempo não veio
sem trazer consequências políticas e econômicas.
Umas dessas consequências é a crença do conhecimento sem limites, que põe
em discussão a própria racionalidade e segurança da humanidade, na medida em
que se implanta dúvidas e incertezas sobre a necessidade de se impor limites,
ainda que artificiais, pois não podemos esquecer das consequências do
conhecimento no uso de energia nucleares, agrotóxicos, clonagem de humanos
entre outros. Outra questão que se levanta são as mudanças bruscas e profundas,
causando a sensação que tudo é transitório e efêmero, uma espécie de desgoverno;
podemos apontar também a ideia de aldeia global, que pasteuriza todos as
culturas e civilizações em um estilo de vida homogêneo e hegemônico.
Além desses aspectos, ainda podemos citar a volatilidade do capital, que cria
uma nova forma de capital - digital e especulativo -, pondo em estado de alerta
e risco a economia de várias nações. Apenas para citar mais algumas
consequências; riscos econômicos e incertezas políticas, destradicionalização,
multiplicidade de interesses e necessidades, valores ambíguos, exclusão, riscos
ambientais, insegurança, riscos do estilo de vida, vida apartada e
unidimensional, perplexidade e defensividade, sentimento de traição à lealdade,
falência do planejamento estratégico, maior competição que gera ameaças,
produtos e serviços ganham dinamismo, crise de liderança e de competências e o
valor atribuído aos negócios.
Apenas para comentar um pouco mais detalhado esses dois últimos impactos
causados pelo avanço do conhecimento em nossa sociedade, podemos afirmar que a
crise de competências ocasiona por tabela uma crise de liderança, pois no
ambiente empresarial atual não se aceita mais a figura dos dirigentes
onisciente e onipresente, em seu lugar surgem líderes que inspiram pessoas para
seguirem rumo aos resultados ou lugares planejados, as tomadas de decisões são
amparadas em informações e as pessoas conseguem manter sinergia mesmo em
cenários com condições bastante duras e adversas (LEVITT, 1975 apud SABBAG,
2014).
Por fim, o valor atribuído aos negócios está voltado para a capacidade de
aplicar conhecimento aos produtos, serviços, processos, relações, entre outros
elementos, do que propriamente aos ativos patrimoniais concretos. Fica notório
que o olhar temerário recai sobre esse novo contexto, pois há apegos aos tempos
onde o mundo era mais calmo, estável e conhecido, e, por conta dessa situação,
também fica claro que a sociedade do conhecimento precisa de pessoas,
organizações e elementos que capacitem a sociedade adequadamente para enfrentar
os novos desafios que emergem em meio a nova onda do mundo contemporâneo
(SCHAFF apud SABBAG, 2014).
2 – ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ALTA
PERFORMANCE
As pessoas têm ganhado
título de ativo mais relevante nas organizações, isso porque, as pessoas são as
modeladoras da nova realidade vivida pelas empresas. Afinal, o cenário vivido
até a última década do século XX não tem mais aplicabilidade no momento
presente, a saber, as duas primeiras décadas do século XXI, intensificou
drasticamente a competitividade, agravamento das incertezas, mudanças contínuas
e aceleradas, forte migração da mão-de-obra da área industrial para de
serviços. Diante das transformações apontadas e em busca de alcançar objetivos
específicos e manter vantagens competitivas de forma continuada, as empresas e
corporações tem estabelecido uma rotina constante de processos de adaptações.
As razões e necessidades dessas adaptações foram expostas longamente nos
parágrafos acima, afinal a presença viva de um mercado globalizado e a
interação continua com áreas e setores diferentes tem exigido dos colaboradores
das empresas maiores habilidades, competências e domínios de diversas teorias,
além de uma efetiva gestão do conhecimento, que consequentemente exige maior
interação entre as pessoas e os setores das empresas, situações que geram relações
informais capazes de galgar obstáculos e limites (ALVES, 2017, TU, 2013).
O desenvolvimento de
relações informais nos locais de trabalho é solo fértil para fomentar a flexibilização
e horizontalização das relações de trabalho nas organizações; essa situação
favorece a ruptura com a departamentalização, que cria atividades diferentes e
que põe barreiras entre os colaboradores, desencadeando um clima de baixa
circulação do conhecimento e limitação da obtenção desse mesmo conhecimento,
além do desconhecimento das atividades desenvolvidas pelos demais colaboradores,
que se amplia para âmbito geral da empresa. Esse problema é minimizado pela
aproximação desenvolvida, quando do momento em que alguns desses colaboradores
realizam algum trabalho, projeto ou atividade juntos, cria uma situação que
possibilita o desenvolvimento de uma relação de proximidade e familiaridade
(ALVES, 2017 e CHIAVENATO, 2014).
Para se atingir
resultados de alta performance as organizações precisam construir relações por
fora das definidas nos organogramas, pois são nessas relações que se encontram um
maior número de colaboradores participando das tomadas de decisões e envolvidos
em atividades coletivas de natureza mais colaborativa e cooperativa, pondo de
lado os diferentes níveis hierárquicos, e, por sua vez, desencadeando o
desenvolvimento de relações de confiança, solidariedade, cooperação e
generosidade entre os envolvidos, ainda que sejam de diferentes setores (SCHEIN,
1982 apud ALVES, 2017). Nesse tipo de ambiente as pessoas são vistas como
parceiros das organizações:
Como tais, elas seriam
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões
racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos do negócio. Nesse
sentido, as pessoas constituem o capital humano e intelectual da organização.
Organizações bem-sucedidas tratam seus colaboradores como parceiros do negócio
e fornecedores de competências, não como simples empregados contratados
(CHIAVENATO, 2014, p.3)
Conforme
preceitua o autor acima, as organizações que enxergam seus colaboradores como
parceiros obtém melhores resultados em seus processos de trabalhos e,
consequentemente, atingem resultados mais expressivos que as organizações com
visões e posicionamentos distintos. No entanto, para atingir a alta performance
entre os colaboradores e suas respectivas equipes, não basta tê-los como
parceiros, é preciso desenvolver nos mesmos alguns elementos e fixá-los na sua
rotina diária como se fosse um estilo de vida. Segundo (BERSOU, 2013 e
CHIAVENATO, 2014), a presença desses elementos nas equipes é sinônimo de elevado
nível de resposta ao comando, daí a necessidade de estar arraigado em toda
cadeia de comando, do presidente aos supervisores, todos devem ter como
responsabilidades: integrar e orientar novos colaboradores nas equipes, treinar
e preparar as pessoas para as atividades do futuro, colocar as pessoas onde
possam desenvolver o melhor de si, desenvolver relações agradáveis de trabalho,
desenvolver habilidades e competências em cada colaborador, criar e manter
níveis elevados de motivação, proteger a saúde dos colaboradores e fornecer
condições adequadas de trabalho.
Além dos aspectos acima,
podemos citar a interdisciplinaridade, que sendo bem conduzida leva os
colaboradores e equipes a uma elevação do pensamento estratégico, e, para pôr
em prática deve-se ter disciplina na gestão e um método de trabalho bem
definido. Outro elemento a ser considerado é o de entrega, esse diretamente
ligado ao conceito de honra, que se relaciona com o cumprimento de objetivos
pré-definidos, seja na esfera individual ou coletiva, quando esse elemento se
enraíza no corpo funcional há ganhos significativos nas questões ligadas as
responsabilidades e as atitudes adquirem força. Há também, o controle das
emoções a partir do aprofundamento dos diálogos, que servirá como remédio para
curar as questões não resolvidas no interior das equipes, e, por fim, a
sincronia operacional e mental como elemento vital para unir as equipes em
momentos de incertezas, caos e de extrema complexidade (TU, 2013; CHIAVENATO,
2014, ALVES, 2017).
Nota-se que para equipes
de trabalho atingirem alto rendimento, o trabalho de gestão de pessoas
desenvolvido no interior das empresas e que se expande para todos os níveis,
devem levar em conta, que todos os colaboradores devem receber educação,
treinamento, motivação e serem lideradas para introduzirem em si mesmas uma
espécie de espírito empreendedor e uma cultura de participação e de
oportunidade e desenvolvimento pessoal.
As organizações bem-sucedidas proporcionam às pessoas
um ambiente de trabalho acolhedor e agradável, com plena autonomia e liberdade
para escolher a maneira de realizar seu trabalho. As pessoas são consideradas
parceiras e colaboradoras, não funcionários batedores de cartão de ponto. Como
diz Robert Waterman, as empresas que colocam acionistas, clientes e
funcionários no mesmo nível, em vez de colocar os acionistas em primeiro lugar,
são paradoxalmente aquelas que proporcionam o melhor resultado para seus
acionistas (CHIAVENATO, 2014, p. 36).
Os colaboradores no
interior das equipes também devem ter objetivos claros e alinhados com o do
time, pois conforme mencionado anteriormente, em cenários de caos e complexidade
é preciso que os colaboradores tenham consciência límpida dos objetivos
fundamentais e estratégicos, do contrário toda a estrutura pode ruir, ou seja,
precisam estar munidos de autossuficiência e autogestão. E, esses mesmos
colaboradores, precisam adquirir grande poder de observação para saber o
momento exato de extrair dos clientes a gama de conhecimento e inovações que
eles possuem e que são muitas das vezes necessários para criar novos produtos e/ou
serviços. Pode-se afirmar, que se os colaboradores ou as equipes possuírem
esses elementos de modo cristalizado em suas consciências, não há outro caminho
senão o da excelência e o da alta performance (TU, 2013, ALVES, 2017).
3
– IMPACTOS
DA ALTA PERFORMANCE EM EQUIPES DE TRABALHO
Diante de tudo que foi relatado neste trabalho e do último aspecto a ser
discutido, faz-se necessário destacar dois conceitos, o primeiro é o de gestão
de pessoas e o segundo o de equipes de trabalho. O presente estudo entende
gestão de pessoas como uma área extremamente ligada à mentalidade e à cultura
empresarial que predomina nas organizações. É uma área que depende de vários
aspectos das organizações, que englobam arquitetura organizacional, estilos de
lideranças, processos internos, ramo de atuação, além de inúmeras outras
variáveis (CHIAVENATO, 2014). Enquanto, que, equipes de trabalho não são meros agrupamentos
de pessoas, pois a mera junção de pessoas em um dado setor ou atividade não
representa o significado que equipes de trabalhos tem para o presente estudo. O
conceito de equipe de trabalho é mais particular, pois representa um conjunto
de pessoas agrupadas em torno de um ideal compartilhado, de um propósito comum,
de um sentimento de pertencimento ou mesmo de uma identidade (SABBAG, 2007;
ALVES, 2017).
Nota-se que uma equipe se diferencia do grupo por um elemento central, a
união, a sinergia entre seus elementos constituintes. Enquanto um grupo
compartilha informações, toma decisões e não envolve trabalho coletivo, que
requer esforços conjuntos; uma equipe desenvolve esforço coordenado, gera
sinergia positiva e permite a melhora do desempenho organizacional da própria
equipe e da organização. Para ser uma equipe, os colaboradores devem gostar uns
dos outros, afinal o bom relacionamento interpessoal garante a existência de
uma equipe. A satisfação em fazer parte deve ser elemento chave, diferentemente
dos grupos, que preferem que as coisas funcionem em conformidade, querem sempre
que as coisas funcionem do mesmo jeito. Nesse ambiente narrado há monopólio da
fala, quando há problemas busca-se um bode expiatório; quase sempre o
colaborador mais fraco - isso na visão do grupo, pois muitas das vezes é o
membro mais forte, daí a necessidade de excluí-lo (CHIAVENATO, 2014; ALVES,
2017, TU, 2013).
A opção por alguns modelos de gestão de pessoas inadequados vem
conduzindo algumas empresas por caminhos espinhosos, gerando baixa
produtividade e afetando a competitividade essencial ao tipo de negócio e a
consequente questão dos baixos resultados obtidos; situação que ameaça a continuidade
dos negócios e a própria sobrevivência das organizações que optam por esses
modelos obsoletos. Justamente para reverter esse cenário de produtividade
mínima é que as empresas vêm investindo nas equipes e na forma de geri-las, como
já apontamos no tópico anterior. Por essa razão, esse estudo tem dado destaque
a nova roupagem que a gestão de pessoas tem ocupado nesse novo processo e, na
mesma toada, tem colocado sob os holofotes os efeitos da gestão de pessoas no
trabalho das equipes de alto rendimento, além de destacar o cenário vivido
pelas organizações contemporâneas neste início de século. Faz-se mister
registrar que a gestão de pessoas é a grande responsável por definir a visão e
objetivos, a metodologia escolhida na condução dos trabalhos e, por fim, os
elementos sine qua non para pôr as equipes
em funcionamento e extrair o que há de melhor em cada participante do time em
favor do resultado coletivo, pois o ponto de partida pode até nascer do talento
individual, todavia a sequência do processo dependerá de um sentimento e
ambiente compartilhado – sonho comum (TU, 2013; CHIAVENATO, 2014).
Aqui, não se trata de homogeneizar todos os colaboradores que compõe as
equipes, e sim, de integrar as diferenças existentes em cada um deles, e, por
mais que sejam preservadas as características individuais de cada um, o
resultado da integração é maior do que o total das individualidades (PAMPOLINI,
2013). Neste momento, começa a ser apresentado o conceito de alto desempenho demonstrado
por algumas equipes de trabalho, pois o elevado desempenho está associado
àqueles que superam os padrões e limites comuns ou convencionais, gerando
espanto e surpresa pelos resultados que conseguem desenvolver ou apresentar. Vejamos:
Caracterizam
seus membros como tendo profundo senso de propósito, metas mais ambiciosas e
uma complementaridade de conhecimentos e habilidades, expectativas altas em
relação a si mesmas e aos demais, principalmente em relação aqueles com quem
trabalham diretamente. Reis et al. (2007) também afirmam que as equipes se
diferenciam das demais equipes pela intensidade das ações realizadas e nas
atitudes e habilidades dos membros da equipe. MORE et al, 2012, p.3.
Nota-se que
as equipes de alto desempenho se destacam em relação as demais a partir do
nível de compromisso e comportamento dos seus membros, sempre acima dos padrões
normais de atuação. Entre os colaboradores das equipes há sempre uma
complementaridade de conhecimentos e habilidades, quando o assunto é desafio
que exigem grande esforço das equipes, como por exemplo, restrições ambientais,
atendimento aos clientes, ameaças competitivas e alterações de tecnologia,
situações que exigem esforços muito superiores aos de um único colaborador –
por mais elevada que seja sua qualificação – ou de grupos de trabalhos. Daí se
afirmar que, quando a atividade de trabalho cobra para sua execução capacidade
de julgamento, competências muito distintas e várias habilidades, o desempenho
de equipes de alto rendimento é superior à ação isolada ou a de grandes grupos
de pessoas. Daí a gestão de pessoas assumir elevado grau de importância, pois
as pessoas dentro das organizações se converteram em principal ativo e as
organizações bem-sucedidas compreenderam cedo que para crescer, prosperar e
manter a continuidade dos negócios precisam encontrar meios de dar retornos
justos aos investimentos – tempo, conhecimento e dedicação - dos colaboradores
(SABBAG, 2007; CHIAVENATO, 2014).
Equipes de
trabalho com elevado desempenho tem outro diferencial em relação as equipes
normais, a saber, as organizações não fazem gestão de pessoas de equipes de
alto rendimento, pois a gestão ocorre com elas e não para elas. E para evitar
que a gestão seja voltada para as pessoas, a fase inicial de relacionamento do
colaborador com a empresa deve ser muito bem desenvolvida, ou seja, a empresa
deve ter bastante habilidade para recrutar, selecionar, treinar e manter as
equipes de elevado rendimento, pois esse é o que poderíamos chamar do principal
obstáculo para os negócios. O resultado reflete no modo como a gestão ocorrerá,
afinal há uma enorme diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com elas. Se
no primeiro exemplo as pessoas são o objeto que sofrem manipulação das gerências,
direcionadas, guiadas e controladas para atingir fins específicos. No segundo
caso, as pessoas são protagonistas das gerências, pois elas próprias se guiam e
assumem o controle para alcançar os fins da empresa e seus próprios objetivos
pessoais (MORE, 2012; CHIAVENATO, 2014).
A construção
de equipes de trabalho de alta performance não ocorre de qualquer modo, tão
pouco surgem do acaso, há caminhos a serem percorridos para se chegar ao
resultado acima do normal. Podemos apontar os seguintes, primeiro, as chamados
pseudo-equipes, que são grupos onde a presença de objetivos coletivos inexiste,
ao contrário, o que se observa é a ênfase nos objetivos individuais de cada
colaborador. No segundo momento temos as equipes potenciais, esses apresentam
resultados baixos, contudo tem consciência que precisam melhorar em variados
aspectos; o terceiro momento apresenta o que chamamos de equipes reais, onde há
colaboradores que atuam em conjunto e coordenados, desenvolvendo atividades
coletivas para alcançar os objetivos da empresa. E, por fim, há o último
estágio, onde se observa a atuação de equipes de alta performance, nessas
equipes o rendimento está acima das equipes anteriores (MORE, 2012 apud PINTO,
2010; KATZENBACH e SMITH, 1994).
Nota-se que
constituir uma equipe ou várias delas com alta performance não é tarefa simples
nem ocorre no curto prazo dentro das organizações, porém para que essa
realidade aconteça é preciso ter uma boa gestão de pessoas cristalizada na
essência dessas organizações. Os colaboradores devem ter domínio de relação
interpessoal e, fundamentalmente, haver integralidade entre todos os membros da
equipe, ninguém deve deixar de compartilhar dos mesmos objetivos, não
importando se a equipe é formada por profissionais já existentes na organização
ou se é composta por novos profissionais. Por isso, é preciso que se diga que
para fazer parte de equipes de alta performance os colaboradores devem possuir
atributos individuais e atributos ambientais dentro de um contexto coletivo. Os
primeiros atributos devem ser: pró-atividade, criatividade, influência,
capacidade de comunicação, responsabilidade, ética e competência (aptidão) e o
segundo grupo de atributos são: clareza de objetivos, clima aberto e favorável,
confiança entre os membros e flexibilidade - capacidade de se adequar a uma
nova equipe ou receber um novo membro, afinal todos são substituíveis – (MORE,
2012; CHIAVENATO, 2014, TU, 2013).
O resultado
de uma boa gestão de pessoas em equipes de alta performance é o fiel da
balança, é um divisor de águas, é a cereja do bolo, em resumo, representa a
diferença entre o sucesso e o fracasso. Podemos ousar afirmar, que mesmo para
um colaborador de destaque e talentos inigualáveis, não saber trabalhar em
equipe ou não ser capturado por ela, pode ser um erro no trabalho de gestão de
pessoas e na decisão do mesmo, que certamente limitará sua carreira.
Mesmo que isso pareça óbvio, é mais fácil
falar do que fazer. Grandes times são raros, e mais raros ainda são times que
permanecem grandes por muito tempo. A maioria de nós já vivenciou o estímulo e
a camaradagem que resultam do trabalho em sincronia com outras pessoas, mas
também já passamos por reuniões improdutivas, intermináveis, conflitos
destrutivos e a sensação de mesquinharia de que nossos colegas não estão
trabalhando tanto quanto nós e, mesmo assim, recebem tratamentos mais
favoráveis (TU, 2013, p. 8).
Esse trabalho
finaliza afirmando que gestão de pessoas e suas respectivas competências
representa - no cenário atual vivido pelas organizações e colaboradores - uma
questão delicada e de extrema relevância para o planejamento estratégico de
qualquer empresa. E, por sua vez, é importante demais para ficar limitada as
ações de uma gerência, setor ou repartição das empresas, sejam elas públicas ou
privadas (ALVES, 2017). Outra afirmação é que as equipes de alta performance
são difíceis de se constituir e uma vez formadas é sabido que irão se dissolver
em algum momento, pois os colaboradores de desempenho acima do normal, sentem o
momento de maturidade e declínio das equipes e optam em enveredar por outros
caminhos, seguindo projetos novos, individualmente ou em novas equipes. A
partir desse ponto, eis que surge um novo desafio a gestão de pessoas e as
empresas, a saber, como reter esses talentos para que não migrem para empresas
concorrentes e como desenvolver novos talentos para que as equipes não se
fragmentem e sejam fragilizadas, levando essas mesmas empresas a perda do seu
principal ativo – as pessoas – e da sua capacidade competitiva.
REFERÊNCIAS:
ALVES, Bartolomeu. Pilares das organizações do futuro: o que gestores públicos e privados
devem conhecer. São Paulo: Dash Editora, 2017.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. – 4. Ed. – Barueri, SP: Manole, 2014.
CHRISTENSEN, Clayton M. ... [et
al]. Gerenciando a si mesmo. Harvard
Business Review; tradução de HBV Harvard Business Review Brasil. Rio de
Janeiro: Sextante, 2018.
MORE, Jesus Domech... [et al].
Fatores que incidem na formação de equipes
de alto desempenho. XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção -
desenvolvimento sustentável e responsabilidade social: As contribuições da
engenharia de produção. Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro, 2012.
Disponível em: <
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_WIC_163_951_20999.pdf>.
Acesso em: 28/06/2020 às 00:45.
PAMPOLINI, Claúdia Patrícia
Garcia. A liderança e a gestão de
equipes de alto desempenho na gestão estratégica de pessoas. Centro
Universitário Uninter. Revista ADMpg Gestão Estratégica, Ponta Grossa - PR,
v.6, n.2, p.57-63, 2013.
TU, Khoi. Supertimes: os segredos de sete equipes vencedoras para um desempenho
fora de série; tradução: Peterso Rissati. – 01ª ed. – São Paulo: Portfólio
– Penguin, 2013.
SABBAG, Paulo Yazigi. Espirais do conhecimento: ativando
indivíduos, grupos e organizações. – São Paulo: Saraiva, 2007.
¹ -
Artigo apresentado a Coordenação do curso de Administração de Empresas
Bacharelado, modalidade EAD, da UNIT [Universidade Tiradentes], como requisito
final de avaliação da disciplina Estágio Supervisionado I, período 2020.1, que
tem como coordenador do curso o Prof. Me. José Walter Santos Filho, como orientador
o Prof. Me. Mário Eugênio Paula de Lima e co-orientador a prof. ª Maísa Amorim.
